在职申硕同等学力工商管理(战略管理)模拟试卷3附答案解析

在职申硕同等学力工商管理(战略管理)模拟试卷3

名词解释

1.核心能力

就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

解析:

2.组织能力

是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合,包含了一组反映效率和效果的能力。

解析:

3.SWOT分析法

是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的常用方法。

解析:

4.企业价值链

波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。

解析:

简答题

5.企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势?

企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。企业的资源可以概括分成三大类:有形资产、无形资产和组织能力。

(1)有形资产是企业运营过程中必要的资源,最容易判别的,也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。它包括房地产、生产设备、原材料等。有些类似的有形资产可以被竞争对手轻易取得,因此,这些资产便不能成为企业竞争优势的来源。但是,具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。

(2)无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。这些无形资产经常是企业竞争优势的来源。

(3)组织能力不同于有形资产和无形资产。它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合,包含了一组反映效率和效果的能力。因此,组织能力也是公司获得竞争优势的一个来源。

在评价一个企业拥有的资源时,必须知道哪些资源是有价值的,可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准是资源的稀缺性、资源的不可模仿性。

解析:

6.企业核心能力有什么特点?如何培养?

所谓核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能,也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍,或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲,核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果,也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中,对企业的竞争力起着至关重要的作用。

企业的核心能力可以是不同形式的,可以表现在生产高质量产品的技能上:创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍、快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的技能、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能、很好地研究客户需求和品位,以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。公司要把握住自己的各种能力,并且要超过自己的竞争对手,使之成为核心能力。当然,一个公司不可能只有一种竞争能力,也很少同时具有多种核心能力。

解析:

7.如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策?

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。企业价值链分析的基本步骤为:

(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产,并把它们分配到“有价值的作业”中。

(2)确定引起价值变动的各项作业,并根据这些作业,分析形成作业成本及其差异的原因。

(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系,确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。

(4)利用分析结果,重新组合或改进价值链,以更好地控制成本动因,产生可持续的竞争优势,使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

解析:

8.如何运用波士顿矩阵的分析方法分析企业的投资框架?

波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率——相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯?亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。

波士顿矩阵认为,一般决定产品结构的基本因素有两个:市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,市场增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大而没有相应的高市场增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①市场增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品)。②市场增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)。③市场增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品)。④市场增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

解析:

9.简述平衡计分卡方法。

平衡计分卡的设计包括四个方面:财务层面、客户层面、内部经营流程、学习与成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面,都有其核心内容:

(1)财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

(2)客户层面。在平衡计分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。

(3)内部经营流程层面。在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程可以帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。

(4)学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了缩小这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标,如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。

解析:

10.简述价值链分析的步骤。

(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产,并把它们分配到“有价值的作业”中。

(2)确定引起价值变动的各项作业,并根据这些作业,分析形成作业成本及其差异的原因。

(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系,确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。

(4)利用分析结果,重新组合或改进价值链,以更好地控制成本动因,产生可持续的竞争优势,使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

解析:

11.简述波士顿矩阵的运用。

通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

(1)发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为“明星”,就要增加资金投入。

(2)保持。投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率,对于较大的“金牛”可以此为目标,以使它们产生更多的收益。

(3)收割。这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。

(4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务、减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。

解析:

12.简述波士顿矩阵的局限性。

企业在把波士顿矩阵作为分析工具时,应该注意到它的局限性:

(1)在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。有时,数据会与现实不符。

(2)波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率,把企业的业务划分为四种类型,相对来说,有些过于简单。

(3)波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。

(4)企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价,仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的,还需要行业技术等其他指标。

解析:

13.简述平衡计分卡使用的局限性。

平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动:企业进步的作用:

(1)它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。

(2)它并非流程改进的方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

解析:

单项选择题

14.企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,成为行业中的成本领先者的战略,这是指企业的( )。(A)

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 重点集中战略

D. 竞争战略

解析:

15.企业为了满足顾客特殊的需求,形成自身竞争优势,而提供与众不同的产品和服务的战略,这是指企业的( )。(B)

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 重点集中战略

D. 竞争战略

解析:

16.企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略,这是指企业的( )。(C)

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 重点集中战略

D. 竞争战略

解析:

17.企业应该把战略视线从市场的供给一方移向需求一方,这是( )。(D)

A. 差异化战略

B. 重点集中战略

C. 红海战略

D. 蓝海战略

解析:

18.企业应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,这种战略选择是指( )。(D)

A. 差异化战略

B. 低成本战略

C. 红海战略

D. 蓝海战略

解析:

多项选择题

19.资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心,主要形式有( )。(A,B,C,D)

A. 物理上独特的资源

B. 具有路径依赖性的资源

C. 具有因果含糊性的资源

D. 具有经济制约性的资源

E. 具有社会制约性的资源

解析:

20.波士顿矩阵通常运用的战略是( )。(A,B,C,D)

A. 发展

B. 保持

C. 收割

D. 放弃

E. 退出

解析:

21.SWOT分析方法的主要依据是( )。(A,B,C,D)

A. 内部优势

B. 内部劣势

C. 外部环境机会

D. 外部环境威胁

E. 竞争对手的情况

解析:

22.波士顿矩阵分析中所采用的划分业务类型的依据是( )。(A,B)

A. 相对市场份额

B. 市场增长率

C. 外部环境机会

D. 外部环境威胁

E. 绝对市场占有率

解析:

23.波士顿矩阵分析法把企业产品或业务划分为( )。(A,B,C,D)

A. 明星

B. 现金牛

C. 问题

D. 瘦狗

E. 慢牛业务

解析:

24.在企业价值链理论中,主体活动主要包括( )。(A,B,C,D,E)

A. 企业生产

B. 营销与销售

C. 进货物流

D. 出货物流

E. 售后服务

解析:

25.在企业价值链理论中,支持活动主要包括( )。(A,B,C,D)

A. 采购管理

B. 技术开发

C. 人力资源管理

D. 企业基础

E. 产品成本管理

解析:

26.企业价值资源是竞争优势的来源,其主要判断标准是( )。(A,B)

A. 资源的稀缺性

B. 资源的不可模仿性

C. 资源的人力性

D. 资源的创造性

E. 资源的可利用再生性

解析:

27.平衡计分卡方法认为,组织应从( )角度审视自身业绩。(A,B,C,D)

A. 学习与成长

B. 业务流程

C. 顾客

D. 财务

E. 市场份额

解析:

28.平衡计分卡“平衡什么”,平衡计分卡反映了( )的平衡。(A,B,C,D,E)

A. 财务、非财务衡量方法之间

B. 长期目标与短期目标之间

C. 外部和内部

D. 结果和过程

E. 管理业绩和经营业绩

解析:

29.企业采取低成本领先战略实现的条件有( )。(A,B)

A. 比竞争对手实现更低的成本价格

B. 能持续降低成本

C. 重构价值链

D. 更低成本地运作价值链活动

E. 实现了价格差异

解析:

30.企业采用低成本领先战略控制生产成本的基本方式有( )。(A,B,C,D,E)

A. 实现规模经济,避免规模不经济

B. 实现学习和经验曲线效应

C. 管理主要资源投入的成本

D. 考虑价值链中各种活动之间的连接

E. 寻求与其他业务单位的共享机会

解析:

31.企业实施低成本战略的最佳时机( )。(A,B,C,D,E)

A. 价格竞争非常激烈

B. 产品是标准化的或能从供应商轻易得到

C. 较低的产品转换成本

D. 购买者规模大并且具有强大的谈判力

E. 产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场

解析:

32.企业在实施低成本战略的主要风险有( )。(A,B,C,D)

A. 价格降得过低,限制了企业的盈利率提高

B. 过于强调降低成本而忽视技术突破使得成本降低竞争激烈

C. 过去用于降低成本的投资与经验积累丧失

D. 容易被模仿

E. 企业过于多元化

解析:

33.企业差异化战略价值链中实现差异化的机会有( )。(A,B,C,D,E)

A. 采购活动

B. 产品研发和设计活动

C. 生产过程/技术相关活动

D. 制造/生产活动

E. 分销活动、营销、销售和顾客服务活动

解析:

34.企业实施蓝海战略的方式有( )。(A,B,C,D,E)

A. 放眼其他可选择的行业

B. 放眼行业内的不同战略类型

C. 放眼客户链

D. 放眼互补性产品或服务

E. 放眼客户的功能性或情感性诉求

解析:

35.下列属于红海战略的是( )。(A,B,C,D)

A. 已存在的行业

B. 已知的市场空间

C. 游戏规则已确立

D. 过去的、老化的战略

E. 新时代、有活力的战略

解析:

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