在职申硕同等学力工商管理(战略管理)模拟试卷6附答案解析

在职申硕同等学力工商管理(战略管理)模拟试卷6

单项选择题

1.在活动过程中,依据某一标准来评价正在进行中的工作,以此确定工作是否继续进行,这是指( )。(B)

A. 事前控制

B. 开放控制

C. 过程控制

D. 实时控制

解析:

2.在实际工作过程中,比较预测的最终结果与标准,以此来决定所采取的行动,这是指( )。(D)

A. 事前控制

B. 开放控制

C. 过程控制

D. 实时控制

解析:

3.在组织控制方式的战略选择中,管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏,但有较好地评价成果控制能力,这种情况下企业选择( )。(A)

A. 成果的控制

B. 人员控制

C. 具体活动控制

D. 具体活动控制与成果控制

解析:

4.( )认为研究组织间的差异,探讨不同结构的组织取得成功的原因,力图解决组织设计与权变因素之间的配合问题。(D)

A. 古典学派

B. 人际关系学派

C. 卡内基学派

D. 权变理论

解析:

5.( )是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上,管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制,但对市场变化的反应较慢。(A)

A. 高长型结构

B. 扁平型结构

C. 简单直线结构

D. 事业总结构

解析:

多项选择题

6.以下属于战略控制的基本原则的是( )。(A,B,C,D,E)

A. 领导与战略相适应

B. 组织与战略相适应

C. 执行计划与战略相适应

D. 战略具有可行性

E. 企业文化与战略相适应

解析:

7.组织战略控制的制约因素有( )。(A,B,C)

A. 人员

B. 组织

C. 企业文化

D. 营销策略

E. 财务制度

解析:

8.完善的控制可以通过避免一些行为问题,或者通过运用其他的控制类型来实现,主要的控制类型有( )。(A,B,C,E)

A. 回避控制问题

B. 具体活动的控制

C. 成果的控制

D. 财务控制

E. 人员控制

解析:

9.在许多情况下,管理人员可以采取适当的手段,避免不合适的行为发生,从而达到避免控制的目的。具体的做法有( )。(A,B,C,E)

A. 自动化

B. 集中化

C. 与外部组织共担风险

D. 正规化

E. 转移或放弃某种经营活动

解析:

10.组织战略控制的方式基本上有( )。(A,B,C,D,E)

A. 事前控制

B. 事后控制

C. 过程控制

D. 实时控制

E. 开放控制

解析:

11.关于成果控制,最主要的问题是企业是否真正具备有效衡量预期的成果的能力。一般来讲,这种评价能力包括( )。(A,B,C,D)

A. 正确性

B. 精确性

C. 及时性

D. 客观性

E. 系统性

解析:

12.管理人员在选择一种或多种控制方式时,一般考虑( )控制因素。(A,B,C)

A. 控制的要求

B. 控制量

C. 控制的成本

D. 控制时间

E. 控制过程

解析:

13.协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。有的战略学者认为,企业组织的协调机制基本上有( )。(A,B,C,D,E)

A. 相互适应,自行调整

B. 直接指挥,直接控制

C. 共同价值观

D. 工作过程标准化

E. 工作成果、技艺(知识)标准化

解析:

14.企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业会采用合适的战略,并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有( )。(A,B,C,D)

A. 增大数量战略

B. 扩大地区战略

C. 纵向整合战略

D. 多种经营战略

E. 横向整合战略

解析:

15.组织的战略类型包括( )。(A,B,C,D)

A. 防御型战略组织

B. 开拓型战略组织

C. 分析型战略组织

D. 反应型战略组织

E. 灵活型战略组织

解析:

名词解释

16.战略控制

是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。

解析:

17.权变计划

指企业在战略控制过程中为了在发生重大意外情况时必须采用的备用应变计划。

解析:

简答题

18.什么是战略控制?其特征是什么?为什么要进行战略控制?

(1)战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。

(2)战略控制的特点:

企业战略活动必须考虑企业的外部环境,因而控制具有开放性;战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制;战略控制所依据的标准是企业的总体目标,而不是战略计划本身的目标;战略控制要使战略计划保持稳定性,又要具有灵活性;战略控制根据企业的效益,客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。

(3)战略控制是利用一些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下,战略运用是否恰当,战略控制关注的是企业可以做(由企业外部环境机会指出)和企业界能做的(由企业自身竞争优势表明)是否相符。有效的战略控制可以帮助企业能够取得成功。战略控制还可以用来对战略执行所需条件集中程度做出评价。

解析:

19.简述组织结构的构成要素。

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求,运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此,组织结构的基本构成要素是分工与整合。

(1)分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般地讲,企业组织内部不同职能或事业部的数目越多,而且越专业化,企业的分工程度就越高。为了更好地创造效益,企业在组织分工上有两种选择:一是,企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择,以便较好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。二是,企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择,以便增加企业创造价值的能力。这种选择是横向分工选择。

(2)整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此,企业必须建立组织结构,协调不同职能与事业部的生产经营活动,以便有效地执行企业的战略。

解析:

20.横向分工结构的基本类型有哪些?各自的优缺点是什么?

横向分工结构的基本类型有:

(1)简单直线式结构。其特点是所有的战略决策和业务决策高度集中,由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多采用这种结构。优点是:便于控制全部业务活动;对产品和市场的变化反应灵敏,能迅速做出决策;激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点是:对业主兼经营者要求苛刻;不利于培养未来的管理人员;业主兼经营者忙于日常事务,无暇集中注意力于未来战略。

(2)职能结构。这种结构的特点是组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能,如生产作业、市场营销、研究开发等。它们在各自的职责范围内,对下级行使管理职能。企业将生产经营活动集中在一个产品和市场,当有少数几个相关产品和市场时,多使用这种结构。优点是:职能专业化,可提高企业效率;有利于培养职能专家;可对日常业务决策进行区分和授权;保持对战略决策的集中控制。缺点是:容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突;职能难以协调,职能间决策难以作出;直线职能与参谋职能之间有矛盾;企业内部难于培养出全面管理人才。

(3)事业部结构。这种结构的特点是把企业的生产经营活动,按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心,在总部的领导下实行独立核算、自负盈亏。这种结构体现出“政策制定与行政管理分开”的原则,使公司总部能集中精力进行全局性战略决策,不为日常具体行政事务所干扰。优点是:把协调工作和必要的权力下放到适当的层次,有利于对环境做出快速反应;战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境;使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策;各事业部经济责任明确;事业部里仍保留职能专业化的功能;事业部是培训战略管理人员的良好场所。缺点是:各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争;总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决;各事业部的政策可能出现不协调;不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分摊企业间接费用的方法。

(4)战略经营单位结构。这种结构的特点是根据共同的战略因素,将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位,通常是以企业经营单位所服务的独立的产品或市场部分为基础构成。优点是:战略经营单位内,各事业部具有同样的战略利害关系和产品、市场环境,它们之间容易协调一致;可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制;有利于区别和深化企业一级和经营单位一级的计划;明确了不同经营单位的经济责任。缺点是:企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次;总部资源分配上的不良竞争可能会增加;集团副总裁的职责难以确定;集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。

(5)矩阵组织结构。这种结构的特点是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上,又建立一个横向的以产品(项目)为中心的领导系统,两者合成一矩阵形结构。矩阵结构在权力、效益责任、评价和控制上都有两个渠道,旨在兼取职能专业化和产品(项目)专业化之所长。这种结构常见于拥有许多同具重大战略意义的产品或业务项目的大公司。优点是:适于进行大量以项目为中心的经营活动;是培训战略管理人员的良好场所;能最有效地发挥职能部门管理人员的作用;能激发创造性,利于开展多种业务项目;中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。缺点是:双重负责易致政策的混乱和矛盾;必须进行大量横向与纵向的协调工作。

解析:

21.试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。

战略与结构关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中,企业应有不同的战略,企业的组织结构也相应作出反应。应该指出,企业最先对经济发展做出反应的是战略,而不是组织结构,即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业会采用合适的战略,并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有:

(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下,企业要增大生产的数量,只需采用简单的结构或形式。

(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时,则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求有职能部门结构。

(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业需要拥有一部分原材料的生产能力,或拥有销售产品的渠道。在这种情况下,组织应运用事业部制结构。

(4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业为了避免投资或经营风险,便开发与企业原有产品不相关的新产品系列,或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。

解析:

22.简述战略控制的制约因素。

战略控制的制约因素一般有以下三个方面:

(1)人员。

人员既是执行战略控制的主体,又是战略控制的对象。为实现企业战略目标,使战略实施获得预期效果,企业首先选择或培训能胜任新战略实施的领导人;其次,改变企业中所有人员的有关行为习惯,使适合于新战略的要求。

(2)组织。

指企业的人事系统、权力与控制结构、领导体制及方式等。企业战略发生变化时,其组织结构通常要进行调整。否则,企业很难实现预期的目标。

(3)企业文化。

企业文化是企业组织成员共有的价值观念、传统习惯、行为准则等系统,影响着企业成员的态度和行为方式。这种影响根深蒂固,如何加以诱导利用,使之有利于战略的实现,是战略控制中的难点。

解析:

23.简述战略控制的过程。

战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点,战略控制过程可以分为四个步骤:

(1)制定效益标准。

战略控制过程的第一个步骤就是评价计划,制定出效益标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。经过一系列的评价,企业可以找出成功的关键因素,并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。

(2)衡量实际效益。

在战略控制的第二个步骤里,企业主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收据和处理数据,进行具体的职能控制,并且监测环境变化时所产生的信号。

企业管理人员在判断和衡量实际效益时,则应尽可能及早而且正确地捕捉到弱信号,从而减少意外,增加对强信号的反应时间。企业一旦发现了环境变化的弱信号,则应对此进行监控,并制定采取反应措施的计划。此外,为了更好地衡量实际效益,企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围,保证衡量的有效性。

(3)评价实际效益。

在这一步骤里,企业要用实际的效益与计划的效益相比较,确定两者之间的差距,并尽量分析出形成差距的原因。

(4)纠正措施和权变计划。

在战略控制的最后一个步骤里,企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中,一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果,则必须采取相应的纠正或补救措施。当然,当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时,也应及时采取纠正措施。

解析:

24.简述组织的战略类型。

战略的一个重要特性就是适应性。这种适应是一种复杂的动态的调整过程,要求企业在加强内部管理的同时,不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中,企业可以考虑以下四种类型:

(1)防御型战略组织。

防御型组织主要是要追求一种稳定的环境,试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。在这个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域,保持自己的稳定。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是,该行业也有潜在的危险,不可能对市场环境作出重大的改变。

(2)开拓型战略组织。

开拓型组织与防御型组织不同,追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响,但它要冒利润较低与资源分散的风险。总之,开拓型组织缺乏效率性,很难获得最大利润。

(3)分析型战略组织。

开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择,试图以最小的风险、最大的机会获得利润。在寻求新的产品和市场机会的同时,保持传统的产品和市场。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡,它最大的危险就是既无效能又无效率。

(4)反应型战略组织。

反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式,缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应,随后又会执行不力,对以后的经营行动犹豫不决。

解析:

案例分析

25. 海天冰茶的战略调整

人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头,初期发展迅猛。1995年,海天冰茶销量达到5 000万元。1996年,这个数字骤然升至5个亿,翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年,海天的销售额达到了30亿元。短短几年间,海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。

海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年,海天的市场份额从最初的70%跌至30%,销售额也随之大幅下降。

伴随着产品先行者的优势被削弱,管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍,在渠道建设方面,不论进入哪一个城市,不论什么职位,海天集团都从本地派遣人马。但是,管理这些网点的制度规范却很滞后,总部与网点之间更多的是激励机制,少有约束机制。

海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说,有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求,私自和经销商商定:只要你答应我的回款要求,我就答应你的返利条件;可以向集团要政策,甚至允许经销商卖过期产品。更有业务人员,主要精力除了用于催款和许诺,就是和经销商一起坑骗企业。

面对如此严峻的形势,海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。

第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师,开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。

第二步是把1 000多名一线的销售人员重新安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司进行调控,各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。

第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部,实现多元化经营。

令人意想不到的是,大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转,相反,组织内部却先乱了起来。

在“空降兵”进人集团并担任要职后,新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证,大家都不愿意自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”,而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时,1 000多名一线业务人员被调回生产部门,不仅关系到个人利益的重新分配,而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是,矛盾不可避免地尖锐起来,企业出现了混乱。自2001年,如日中天的海天开始明显地滑落,2002年下半年,海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。

请回答以下三个问题:

(1)结合案例材料,分析海天集团进行战略调整的动因。

(2)你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些?

(3)假如你是当初海天集团的决策人,你会如何进行战略调整?

(1)一般来讲,战略调整的动因有外部动因和内部动因。就本案例来说,外在的动因主要有来自竞争对手的挑战(如:海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”相继出现在消费者面前)和外部环境的变化(如:海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年,海天的市场份额从最初的70%跌至30%,销售额也随之大幅下降)。内在的动因主要来自公司本身的变化,如战略动机的变化、公司层战略、职能层战略、业务层战略的调整以及内部环境条件的变化。

(2)海天集团战略调整失败的原因:①企业高层的大换血,加深了新老团队之间的隔阂;②公司最初没有明确的股权认证,激励机制不健康,高层管理团队凝聚力下降,没能有效地洞察到机会和威胁,从而导致其不能做出最佳的战略决策;③一线人员的调整换岗是职能战略的失误;④公司实施多元化战略的时机错误;⑤组织内部结构与组织战略、市场变化不匹配。

(3)作为海天的战略决策者,应该确定一个明确的战略方向,有效地管理企业的资源组合,维持一个有效的组织文化,强调道德实施和确立均衡的组织控制系统。

解析:

26. 奔驰是这样做起来的

名列世界品牌500强的第五,雄踞全球最大工业公司500家的第十,有着120年历史的世界顶级品牌车奔驰,一直是精英达人的向往、成功人士的象征。其品牌形象、外观设计、产品质量及售后服务等都无与伦比。你知道吗?奔驰是这样做起来的。

一天,一位新员工到德国奔驰中国分公司报到,按规定,他要到公司二楼行政部领取办公用品。也许是听到进来的脚步声,正埋头工作的女职员突然抬起了头,满脸微笑看着他。新员工走到女职员跟前,轻声问道:“请问,你是徐小姐吧,是在这里领办公用品吗?”

“是的。”说完,女文员立即站了起来,“有什么可以帮到您?”

新员工翻了翻自己的胸牌,说道:“我来领一支笔。”

“好的,请稍等。”说完,徐小姐转身打开后面的柜子,拿出一支签字笔,先在纸上试了一下,然后双手递给新员工说:“麻烦您在这里签个字。”

新员工接过登记簿,唰唰唰潦草地签了名,正准备转身离去,却听徐小姐说:“刘先生,请您将日期写得更清楚点。”

听此,新员工讪笑了一下,待重新签字落款后,开玩笑似的问道:“这个很重要吗?”

“当然很重要。”徐小姐一脸正色地说,“因为从今天开始到两个月后,您才能到这里领第二支笔。”

新员工有点好奇了,惊讶地问道:“公司对员工领用这种廉价的签字笔也有规定?”

“当然,两个月内,对您不再发放第二支笔。”

“那如果我领用的这支笔坏了,写不出来怎么办?”

“那您可以用坏的来这里换,没有坏的,你依然不能领用新的签字笔。”

“那如果我的笔写完了呢?”

“您可以拿用完的笔芯来换,但一个月内只可以换一支。”

“倘若我提前用完了怎么办?”

“费用自理!”

“可是,假如我真的是因为工作将笔用完了呢?”

“那是不可能的,你们主管部门不是写字很多的部门,公司对每个部门用笔的情况都做过认真评估,所以才制定了这个标准。\

(1)企业文化的构成要素主要包括:①思维方式,共同的思维方式也表现为组织的模式化。组织中共有的思维方式通常难以察觉,组织成员自己也未必有明确的意识。但在一定程度上支配着组织成员的判断和行为。②价值观念是企业及全体员工一致认同的关于客观事物对于企业是否具有价值,以及价值大小的共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰,反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准,因而是组织文化的核心和基石。价值观念体现了企业的最高目标和宗旨。任何企业,总是把自认为对自己最有价值的对象作为本企业努力追求的最高目标、最高理想和最高宗旨。具有稳定的、为全体员工共享的价值观念体系是组织文化发育成熟的重要标志。③行为规范,价值观和思维方式是抽象的东西。抽象的东西有几大特点,即一般性、融通性、普遍适用性。只要有共同的价值观和思维方式,基本的看待和处理问题的方式就不会变,就有解决问题的一般准则存在。管理者往往需要把价值观和思维方式具体化为具体的政策,组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段,告诉组织成员在具体情况下应该如何来行动,即确定明确的行为规范。④组织文化三个层次的要素,关键在于共有。理论上讲,未必需要三个方面都共有,但由于价值观、思维方式、行为方式的内在一致性,文化生长、熏染的结果必然是共有化。

(2)企业战略与企业文化的关系:①企业文化是企业战略的基石。文化为战略制定提供动力,企业文化是企业战略实施的关键,企业文化是企业战略控制的软性黏合剂。②企业文化是维持企业战略优势的条件,文化优势是特有的,是不易被模仿的,一旦企业文化优势消失,其战略优势也就会很快消失。③企业文化与企业战略的适应与协调。企业文化具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性,在企业的战略管理过程中,企业内部的新旧文化必须相互适应、相互协调,为战略的成功提供保障。

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