在职申硕同等学力工商管理(管理学原理)模拟试卷12附答案解析

在职申硕同等学力工商管理(管理学原理)模拟试卷12

单项选择题

1.下列不属于培养企业高层管理人员的有效方法是( )。(A)

A. 临时提升

B. 有计划提升

C. 职务轮换

D. 委以助手职务

解析:

2.在内部提升过程中,管理者应对( )问题进行研究。(B)

A. 职工的工作能力

B. 职工的工作意愿

C. 职工的长处以及该长处是否适合该项任命

D. 职工素质

解析:

多项选择题

3.人员配置计划包括( )。(A,C,D)

A. 工作系统分析

B. 分工计划

C. 人力资源计划

D. 人事计划

E. 招聘计划

解析:

4.在实践中评价管理职位的主要方法有( )。(A,B,D)

A. 比较法

B. 职务系数法

C. 经验法

D. 时距判别法

E. 随机法

解析:

5.在实践中培养管理人员的方法有( )。(B,C,D,E)

A. 系统教育

B. 有计划提升

C. 职务轮换

D. 委以助手职务

E. 临时提升

解析:

6.管理人员应具备的素质有( )。(A,B,C,D,E)

A. 从事管理工作的愿望

B. 良好的道德修养

C. 组织协调能力

D. 制定决策能力

E. 专业技术能力

解析:

7.人员配置的重要性包括( )。(A,B,C,D)

A. 充分开发企业人力资源

B. 有效发挥组织结构功能

C. 提高群体质量,形成最佳工作组合

D. 强化管理职能,完善企业管理系统

E. 使组织分工更加清晰完善

解析:

名词解释

8.职务轮换

是让管理人员依次分别担任同一层次的不同管理职务,或不同层次的相应职务,全面培养管理人员能力的方法。

解析:

9.业务规范

针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。

解析:

10.直线职能制

是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

解析:

简答题

11.简述矩阵制结构的优点。

矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统,小组成员既要服从小组负责人的指挥,又要受原所在部门的领导,这就突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩阵制结构具有四个方面的优点:

(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题。

(2)能在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便。

(3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。

(4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是,矩阵制结构组织关系比较复杂,一旦小组与部门发生矛盾,小组成员的工作就会左右为难。此外,有些小组成员可能会被原有工作分散精力,受临时工作观念影响。

解析:

12.制定管理制度的基本要求。

企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足下述几个基本要求:

①从实际出发;②根据需要制定;③建立在法律和社会道德规范的基础上;④系统和配套;⑤合情合理;⑥先进性。

解析:

13.论述他律与自律的关系。

他律与自律是指涉及个人行为的管理时,究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式,还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫作他律;依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。

强调他律还是自律,从根本上说来,取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的,以他律为主;认为人性“善”的,多依靠自律。

尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张,但有两点是必须注意的:

第一,个体自觉性、自我约束程序有限,许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行,所以,必须充分依靠他律,发挥制度规范的作用。

第二,在保证组织活动正常进行的范围内,应尽可能发挥自律的作用,缩小他律的范围。

解析:

14.简述“经”与“权”的关系。

“经”与“权”是中国的传统说法。“经”指规范、原则、制度;“权”指权宜、权变,即衡量是非轻重,因时、因地、因事制宜。“经”与“权”,即所谓原则性与灵活性,坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中,“经”就是坚持管理的基本原则、基本制度,坚持原则性;“权”就是从实际出发,根据情况的变化采取适当措施,必要时采取变通办法。

根据现实情况和经验反映出的问题,处理“经”与“权”的矛盾需要注意以下两点:

第一,根据我国企业组织中的实际情况,应加强“经”的一面,推行制度化管理,即使牺牲部分灵活性也在所不惜。

第二,在基本的方面,关系全局的方面应坚持原则不动摇;而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽,多些灵活性。

解析:

15.如何理解集权与分权的关系?

集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层,而分权则是指将决策权限分散于组织下层。集权和分权的关系不是二者必居其一的关系,不是绝对的,而是相辅相成的。

客观地说,集权和分权是各有利弊的。集权的优点是政令统一、上下左右行动协调,但也存在三个方面的缺陷:①所有事项都须征得上级许可,决策周期长;②缺乏第一手材料,决策科学性差;③排除下级对决策的参与,使下级有一种遭冷落的感觉。

分权的优点是决策快速、员工参与意识强,但也存在协调困难等缺陷。

总之,集权和分权都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素,诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。

解析:

16.简答制度化管理的优越性。

制度化管理的优越性:①个人与权力相分离;②体现了理性精神和合理化精神;③适合现代大型企业组织的需要。

解析:

17.简述制度规范的特点。

制度规范与其他管理手段相比,有其独特的性质和特点。

(1)权威性。制度规范一经形成,确定下来,所有成员都必须执行,违反规定要受到必要的惩罚。制度规范是企业当中的“法”。

(2)系统性。企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。它们相互具有内在一致性,互相衔接和补充,形成一套严密完整的制度规范体系。

(3)科学性。制度规范建立在科学合理的基础上。有的直接是技术规律要求;有的充分体现事物客观规律;有的合情合理。它反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。

(4)无差别性。制度规范作为一种带有法规性质的管理手段,具有无差性特点。它是一套理性的、非人格化的体系,是一系列抽象的、封闭的准则,往往以成文的形式确定下来,具有明确的、是非分明的特征。

(5)借助强制力。制度作为现实地约束和规定组织中活动和行为的管理手段,强制力是制度发挥作用的力量,没有强制力的制度规范,只是一纸空文。在企业组织中,强制力主要表现在行政处分、降职降薪、开除惩罚措施上。

(6)稳定性。管理制度往往都是在长期管理实践基础上,经过分析研究,总结经验,提炼上升形成的理性准则。它在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求,具有较强的稳定性。

解析:

18.简述制定管理制度规范的基本要求。

企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足下述几个基本要求:

(1)从实际出发。制定制度规范,要从企业组织实际出发,根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,保证制度规范具有可行性、实用性,切忌不切合实际。

(2)根据需要制定。即制度规范的制定要从需要出发,不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准,制定不必要的制度规范,反而会扰乱组织的正常活动。

(3)建立在法律和社会道德规范基础上。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本规范,是企业组织正常生存发展的基本条件和保证。否则,企业组织整体在环境中的生存发展,对组织内部各方面的约束,都会有影响。

(4)系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性,避免疏漏,形成一个完善、封闭的系统。

(5)合情合理。制度规范要体现合理化原则。即一方面要讲究科学、理性、规律;另一方面要考虑人性的特点,避免不近情理、不合理等情况出现。

(6)先进性。制度规范的制定要从调查研究入手,总结本企业经验,同时吸收其他企业先进经验,引进现代管理技术和方法,保证制度规范的先进性。

解析:

19.管理人员的素质要求。

(1)从事管理工作的愿望,只有那些具有强烈影响他人的愿望,并能从管理工作中获得乐趣,真正得到满足的人,才有可能成为一个有效的管理者。

(2)良好的道德品质修养,管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养,才能赢得被管理者的尊敬和信赖,建立起威信和威望,使之自觉接受管理者的影响,提高管理工作的效果。

(3)组织协调能力,在企业组织中,需要管理人员具有较强的组织能力,能够按照分工协作的要求合理调配人员,部署工作任务,调节工作进程,将计划目标转化为每个员工的实际行动,促进生产经营过程连续有序地稳定进行。

(4)解决问题和制定决策能力,管理过程就是不断发现问题、解决问题的过程。为此,管理人员必须具备较强的解决问题的能力,要能够敏锐地发现问题之所在,迅速提出解决问题的各种措施和途径,善于讲求方式方法和处理技巧,使问题得到及时、妥善的解决。

(5)专业技术能力,管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力,包括掌握必要的专业知识,能够从事专业问题的分析研究,能熟练运用专用工具和方法等。

解析:

20.在管理实践中如何培训管理人员?

在管理实践中锻炼是培养管理人员的基本途径。其实质是为管理人员提供更多的实践机会和良好的成长环境,使之在实际工作的磨炼中总结经验教训,学习管理技能,增长管理才干。可以采用的具体方法有如下几种:

(1)有计划的提升。这是对准备提升的管理人员制订分步骤的提升计划,按计划由低到高相继经过若干管理职位的锻炼来培养管理人员的方法。

(2)职务轮换。这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务,全面培养管理人员能力的方法。

(3)委以助手职务。即安排有培养前途的管理人员担任部门或企业领导者的助手,使其在较高的管理层次上全面接触和了解各项管理工作,开阔眼界,锻炼能力,同时直接接受主管领导的言传身教,并通过授权参与某些高层管理工作。这是培养企业主管人员的一种常用方法。

(4)临时提升。当因某种原因出现管理职务暂时空缺时,临时指定有关人员代理相应职务,也是培养管理人员的方法之一。

解析:

21.简述人员配置的重要性。

在企业管理过程中,合理配置人员对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。

(1)充分开发企业人力资源。

(2)有效发挥组织结构功能。

(3)提高群体质量,形成最佳工作组合。

(4)强化管理职能,完善企业管理系统。

解析:

22.论述在实践中常用来评价管理职位的方法。

管理职位设计是配置管理人员的前提。必须借助于详尽细致的职位设计与评价,明确企业中各级管理职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等,才能决定配置管理人员的标准、要求以及应当给予的报酬。因此,实践中常用的评价方法有如下几种:

(1)比较法。具体做法是:先确定几个关键职位,例如总经理、部门经理的职位及薪金报酬,然后就其他职位与之进行比较,并做出评价判断,以此确定企业组织机构中各个管理职位的等级高低及薪金级别。

(2)职务系数法。这种方法是先选择与职位要求相关的因素作为变量,再根据各变量的重要程度确定它们的权数和分值,在确定分值的基础上,求得企业内各管理职位的职务系统;然后按照职务系数的大小排出各个职位的等级系列,根据等级差异确定每个职位的重要程度及报酬水平。

(3)时距判定法。这是适用于评价主管人员职位的方法,分析某个职位在分析判断问题时所需消耗的最长时间。一般来说,所需消耗的时间越长,则说明担负该职务付出的时间越多,该职务的重要程度也越高。

解析:

23.简述事业部制的优点。

事业部制结构的优点是:

(1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。

(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力。

(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。

(4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。

解析:

24.简述直线职能制的特点。

直线职能制的特点是:

(1)厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力,并对此承担全部责任。

(2)职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职责是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法。因此,既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。所以,它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。

值得注意的是,随着企业规模的进一步扩大,职能部门也将会随之增多,于是,各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示汇报使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时,企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。

解析:

25.组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要有哪些?

(1)分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确,工作相互干扰。

(2)信息系统不流畅,沟通不良。

(3)决策周期长,行动迟缓,贻误时机,效率低下。

(4)机构臃肿,人浮于事,办事手续烦琐。

(5)本位主义严重,部门间协调困难,不能形成有效的协作系统。

(6)多头领导,不能形成统一的指挥系统。

(7)授权不当,权责不对等。

(8)组织缺乏创新,难以发展。

当上述问题出现时,不论是个别问题还是一系列问题,都应及时采取调整行动。组织结构调整的基本策略有三种:一是局部调整策略,即在原有框架内作小范围变革;二是整体调整策略,即制定系统的调整策略,分阶段实施;三是抛弃策略,即全盘否定原有组织结构形式。这三种策略各具优缺点和特定的适用范围,必须依据企业内外各种制约因素的变动情况和要求,针对出现的各种具体问题,准确把握其性质、作用范围及其严重程度,以选择适当的调整策略。

解析:

26.简述制度化管理与人性。

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器。它只讲规律,只讲科学,只讲理性,而不考虑人性。人不是机器,不可能像机器一样准确、稳定、节律有制,人有感情,有情绪,有追求,有本能。所以,极端的制度变化管理既不可能,也不理想。在推行制度化管理的同时,要处理好下述两组矛盾平衡关系:

(1)“经”与“权”的关系。“经”指规范、原则、制度;“权”指权宜、权变,即衡量是非轻重,因时、因地、因事制宜。“经”与“权”,即所谓原则性与灵活性,坚持按制度办事与适当变通之意。 “经”与“权”是一对矛盾。如何处理“经”与“权”之间的矛盾?其一,根据我国企业组织中的实际情况,应加强“经”的一面,推行制度化管理。即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因,导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。其二,在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇;而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽,多给灵活性。

(2)他律与自律的关系。他律与自律是涉及个人行为的管理时,究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式,还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫作他律;依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。

强调他律还是自律,从根本上说来,取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的,以他律为主;认为人性“善”的,多依靠自律。制度所强调的是他律的一面,但它不是以人性“恶”为基础,而是出于使个人单独的行为成为有目的的,在时间、空间、程度等方面都整合了集体行为的需要。但同样也存在与自律的矛盾。他律与自律的矛盾有各种不同主张,但有两点是必须注意的:其一是个体自觉性、自我约束程度有限,许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行,所以,必须充分依靠他律,发挥制度规范的作用;其二是在保证组织活动正常进行的范围内,应尽可能发挥自律的作用,缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低,助长破坏性,因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当,可培养个体自觉性、责任感,更好地发挥个人的聪明才智和创造性。

解析:

27.简述制度化管理的特征。

制度化管理的主要特征有:

(1)在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

(2)按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来。

(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。

(4)在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位,原则上企业中所有人都服从制度的规定,而不是有权的人。

(5)管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原则,每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响,普遍适用于所有情况和所有的人。

(6)管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会,他应忠于职守,而不是忠于某个人。

解析:

28.试述组织结构的形式。

企业的组织结构形式很多,几种常用的组织结构形式如下:

(1)直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制结构的优点是:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人。

(2)直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法。因此,既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。

(3)事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。

(4)矩阵制结构由横纵两个管理系列组成,一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列,纵横两个系列交叉,即构成矩阵。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统,小组成员既要服从小组负责人的指挥,又要受原所在部门的领导,这就突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。

(5)子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,因为它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称,只在母公司的名称后加上“某某分公司”的字样,没有独立的章程和董事会,也没有独立的资产负债表,其全部资产是母公司资产的一部分。

解析:

29.信息沟通体现在组织结构中有什么要求?

(1)要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等,使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道,并视之为职责范围内的事。

(2)沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助于语言文字,由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理中的偏差,往往造成信息传递的失真,引起误解。而且,信息传递路线越长,失真的概率也就越大。所以,信息沟通的渠道要尽可能地短捷、高效。

(3)信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达,都应经过信息联系的每一个层次,不能随意越过。否则,就会产生互相冲突的信息传递,损害某些层次的威信和权力,造成不必要的猜疑和摩擦。

(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大型组织中,信息沟通机构处于中心地位,它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力,能按企业目标和经营战略的要求,对各种信息作出准确的识别和分析判断,并转化为相应的对策和措施。受个人知识能力的限制,很少有人能满足现代大型组织的要求。因此,必要时可配置专门机构和人员,协助管理人员承担此项工作。

(5)保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上,而不能放在个人上,即要因事择人,而非因人设岗。同时,组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。

(6)重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系,它可以沟通正式组织所不能提供的信息。所以,组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。

解析:

30.论分工给组织带来的利益和弊端。

(1)分工给组织带来的利益表现在:

①分工可以使各种工作简单化,这在现场作业中表现得尤为突出。②分工提高了工人的操作技能,由于从事专业化的工作,使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。

(2)分工给组织带来的弊端主要表现在:

①分工会带来工作的单调化。尤其是简单的重复工作,不可避免地会产生孤独和单调。②分工会阻碍组织内部的人员流动,降低其对组织变化的适应能力。③专业化会助长组织内部的冲突。专业化操作要求人们不仅要具有相应的能力,而且还要形成相应的思维模式。

因此,组织结构所要解决的第一个问题就是:全面权衡分工的利弊,决定组织分工程度并在此基础上确定每个人的职务。

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